揭秘SHEIN式供应链变革，“按需时尚”如何瓦解行业“三大痛点”？

摘要： 文｜董二千岭南盛夏，热浪裹挟着缝纫机的嗡鸣，炙烤着珠三角林立的制衣厂房。广州番禺服装厂“空调房”里的老板谢双涛凝视着屏...

文｜董二千

岭南盛夏，热浪裹挟着缝纫机的嗡鸣，炙烤着珠三角林立的制衣厂房。广州番禺服装厂“空调房”里的老板谢双涛凝视着屏幕上跳动的订单数据，裁剪指令已同步到工厂的智能裁床。

五年前的深夜，这个被库存压得喘不过气的男人，还蹲在满地滞销衣物的仓库里计算工厂还能撑几天。彼时他的合作品牌卷款跑路、百万货款血本无归，这位拥有20年经验的“老裁缝”几乎认命——“像我们这种‘大老粗’，没什么文化知识和背景，也不擅长和人搞关系，可能注定得关门了。”

谢双涛只是中国服装制造业的一个缩影，在“高库存吞噬利润、低效率浪费资源、技能人才流失率高”的魔咒下，无数个工厂老板们如履薄冰。

转机藏在SHEIN递来的橄榄枝里。这家凭借“小单快反”模式火遍全球的时尚巨头，给出了反常识的解决方案：把持续迭代升级的数字化“武器库”，免费提供给供应商使用。

但是当谢双涛首次接到“100件起订”的订单时，车间工人集体炸锅。“我们以前的订单一般都是按照月度甚至季度来下单，一次下单都是上万件起，车间老师傅们很抵触这种小订单，觉得连电费都赚不回来”，他解释道。

但SHEIN的工作人员来驻场指导：一套实时联通生产全流程的数字化工具，这是能解决生产痛点的“神奇工具”。依托精准的市场雷达，那些滞销的担忧不复存在，各类爆款卖到全球。

此后，“日常+专场”的技能培训、工厂的扩建、解决生产中“疑难杂症”的精益化工具等多种赋能接踵而来，让谢双涛的工厂成了典型案例：规模已经扩大到5家，工人数量也增加了十倍。

更深的变革在更宽广的产业中奔涌：上千场对供应商员工和管理人员的培训在日常开展，四千多件创新研发的精益工具被交付给供应商使用，52万平方米老旧厂房蜕变成标准化智慧工厂，架设在工厂和仓库屋顶的光伏板年减碳3.5万吨，“聚星光”项目为689个面临暂时经济困难的供应商员工家庭雪中送炭……

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01 痛点瓦解

在中国的服装领域，有压在从业者头上的“三座痛点”。

其一是高库存之痛。在服装产业，高库存一直是困扰着众多工厂的棘手难题。根据财报显示，A股服装上市公司的库存水平，平均约在30%左右。

这是因为传统服装工厂的生产，依赖于对消费者下一季想要什么的长周期猜测，品牌向工厂所下的订单，也是按照季度乃至半年的周期来进行，一次下单动辄都是成千上万件甚至几十万件的大单量起订。

在销售季节结束时，行业总是面临高库存风险，行业长期陷入一种“屯一波货、赚一波钱、积一批库存”的循环中。不少工厂主将其形容为“一季押错款，三年都白干”。

白小T创始人张勇也曾提到：“服装品牌的加价倍率通常不低于3.5倍，正常是5倍，好的品牌能做到8倍，奢侈品甚至能做到20-30倍。为什么这么高的倍率下，净利润不高呢？因为有巨大的库存。”

其二是低效率之痛。在传统工厂里，原料管理、产能匹配、生产流程等多数都依赖人工、依靠Excel、邮件等传统方式进行，小小一个错误就会带来大量资源和产品的浪费。

谢双涛也自述称：“以前只知道搞生产。但车间现场、仓库经常堆放地乱七八糟，辅料随意放置，缺乏分类管理，导致很多东西不好找到，时间效率低的同时，也容易造成浪费。”

其三是技能人才适配之痛。中小工厂老板缺乏持续发展的规划和管理能力，行业已有从业人员缺乏体系化技能培训，具备差异化产品竞争力优势的复合型技能人才短缺，且以前的粗放式的管理水平和工作环境对年轻人的吸引力不足，人才结构正在逐步老龄化；而技能院校的教学容易与如今的产业环境脱钩，毕业生的技能水平不足……人才培养和就业问题成为制约行业可持续发展的一体两面。

02 打怪升级

面对“三大痛点”造成的结构性压力，传统服装制造业正处于转型升级的关键瓶颈期。继传统时尚以及Zara所代表的数字时尚之后，正在推动行业进入“按需时尚”的SHEIN，向产业分享了自己的“工具箱”，这里面取出来的不再是简单的扳手与螺丝，而是一整套赋能式“制造业武器谱”。

在其加持下，供应链开启了“打怪升级”之路。

数据显示，自2023年上半年宣布5年内投入5亿元深化供应商赋能工作以来，截至今年一季度，SHEIN已累计投入资金2.6亿元，围绕技术创新、培训支持、工厂扩建、社区公益服务等方面持续赋能供应商。SHEIN还另外投入资金，加大了包括屋顶光伏、能效提升等绿色减碳项目在供应商群体中的持续推进，以“4+1”赋能体系全面赋能供应商，从而助力产业的精益化、数智化、绿色化综合能力提升。

如今，东莞虎门镇的服装厂老板郑文、陈曼夫妇聚焦中东市场，通过挑战工艺复杂的优雅轻奢风格女装，找到了一条技术含量较高的差异化竞争路线来。但实际上，对于传统的服装厂而言，常规款式尚且库存高企，复杂工艺和款式的服装，以其面料的个性化、定制化等原因，注定代表着更高的成本和库存风险，以及更高的技术难度和管理挑战。

别人眼中的挑战，却成为了这家“夫妻档”眼中的机会。“越难的款式，越喜欢去钻研”，他们的服装厂在这种高难度经营中如鱼得水。

“最主要的还是SHEIN的赋能给了我底气。”陈曼的“轴劲儿”在SHEIN的经营赋能下化为竞争力。在SHEIN所推动的“按需时尚”模式中，陈曼夫妇得以从小量的首单进行试水，再通过实时的市场反馈备货调整产量，从源头上破解了行业的“高库存”顽疾。

相比传统订单动辄半年的生产周期，SHEIN的“小单快反”模式下及时、准确跟进时尚趋势，能加快款式更新，持续为消费者带来新鲜感。同时，从源头减少浪费的优势，保障了产品的高性价比优势，让普通人曾经难以企及的时尚之美走向大众，真正实现让“人人尽享时尚之美”。

“给钱快，返单多”，陈曼认为这也是他们能够很快打开局面的核心原因，“SHEIN给我们给钱快，我们就给我们的上游供应商结款也快，他们都很愿意跟我们进行个性化定制的合作。”

为提高供应链的生产效率， SHEIN将其持续更新迭代的数字化系统免费提供给供应商使用，从接单、生产、仓储、物流……供应商在整个产业链都能实现数字化，为及时响应市场需求奠定了基础。

SHEIN甚至还直接投入亿元资金对供应商工厂进行扩建改造。截至今年一季度，SHEIN已帮助210多家合作供应商工厂近52万平方米的厂房实现了升级改造，受益人数超3.3万人。

位于广州的瑜伽服供应商潘宇，在2023年底搬迁至目前的厂房生产，按照SHEIN标准化厂房标准建设，其中SHEIN提供补贴超过整体装修费用的四成。“这是天上掉馅饼的好事”，潘宇形容道。据其介绍，在和SHEIN合作之后，通过精益生产和5S管理的赋能，工厂明显发生变化，一是以往“连下脚的地方都没有”的车间物资随意性摆放等粗放式管理问题得到显著改善，减少了浪费；二是通过数字化管理，比如以往的配辅料损耗大幅降低。

2023年，SHEIN建立首个服装制造创新研究中心，持续输出柔性供应链标准并探索服装制造前沿技术，为供应商及产业数字化和精益化升级提供技术、研发、工具等支持，同时兼顾供应链人才培养。在工具侧，SHEIN创新上千件的精益工具交付给供应商使用：让手套缝线圆顺的智能生产模板、能轻松标准化实现V领居中缝制的“人字车”辅助工具、会巧妙保护面料表层秀珠的压脚工具……

举个例子，对于复杂工艺的“珠绣面料”缝制，常规的做法是得先用锤子或钳子手工破坏掉车缝部位的绣珠。而SHEIN的研发人员在缝纫平车上安装上一件如鸟喙一般延伸且前端含有圆珠的压脚配件，随着在车缝时向下施加的压力，压脚会自动推开面料上的绣珠，从珠子的间隙中顺畅通过，随之轻松完成缝制，完整保护了面料上的绣珠。

在设备侧，以SHEIN向行业内推广的自动化裁床设备、模板机设备等为例，在提高生产效率、提升产品品质的同时，还改善了生产环境，并以标准化生产降低了技术门槛，让“会操作电脑就会缝纫”，从而吸引了更多年轻人才的加入。

在人才侧，SHEIN会从经营管理、企划开发、生产排单、运营备货到质量管理等多方面，持续对供应商进行赋能培训，为行业持续培养输送优秀的技能人才和管理人才。两年来累计组织培训已达上千场，2024年开展了近60期人才认证考核、10场职业技能等级认定；仅今年一季度就开展供应商赋能培训近百场，供应商参与培训超5300次。 同时，SHEIN还在持续深化产教融合、推动校企合作，从而促进学生技能的提升和未来实现更高质量的就业。

另外，通过供应商工厂食堂、宿舍以及多功能室的升级改造，以及为暂时性经济困难的供应商员工家庭提供资金帮扶的“聚星光”、为供应商员工子女提供免费的照看等服务的“儿童之家”、供应商员工家庭暑期夏令营等项目，SHEIN还推出了旨在提升供应商社区员工幸福感的一系列公益项目。

从库存到效率、人才，SHEIN式赋能机制下的“按需时尚”时代，让困扰传统行业的“三大痛点”正在被瓦解。

“SHEIN是在很用心地培养我们，教我们通过数字工具看市场对产品的反馈，分析消费者的需求，也会叫我们的员工去做各种技能培训。”郑文对此深有感慨。2024年的销售额翻了一番，郑文、陈曼夫妻也新增加了一倍的人手来匹配生产。2025年的中东斋月电商促销季中，郑文工厂的销量就一度火爆到了一直断码，春节假期刚过，他们就开始增加人手。今年3月，他们新建的第二个工厂也投入运营。

03 生意之外

“让原本不具备智能制造能力的单一企业加速数智化转型，让小单快反模式真正落地。” 在清华大学战略新兴产业研究中心副主任胡麒牧看来，推动上下游全链路效率提升，推动更大范围的产业协同，形成更有韧性的产业生态，SHEIN“实际已经变成一个服装产业链的赋能平台”。

在重构产业逻辑之外，这场静默的变革，正以具象化的方式改写时尚制造的基因：它应该是一条供应链上下游每个环节的良性运转，在推动共建清洁、美丽、可持续的世界过程中，赋予产业链上每个平凡的劳动以更长远的意义和价值，让缝纫机的每一次转动都获得有尊严的回响。

就在近日，SHEIN宣布其2050年净零排放目标，以及近期、长期科学减排目标获SBTi（科学碳目标倡议组织）批准。在这个定位下，SHEIN其实颠覆了传统时尚制造的产业思维，从传统的单向下订单的“甩手掌柜”模式，变成了共建生态圈。

为此，SHEIN还积极地向“产业无人区”处探索。

一方面，技术创新迈向产业链深处。

如SHEIN正通过数码冷转移印花技术改变牛仔服装的生产方式，持续促进行业的数字化、绿色化转型。

数据显示，SHEIN 2024年采用数码冷转印工艺生产牛仔服装约38万件，比2023年同比增加了90%。按照必维国际检验集团（BV）2023年验证报告中的节水量验证结果来计算，这相当于，自数码冷转印工艺推出以来，截至2024年底已节水近2万吨。

就在今年，SHEIN宣布联合行业头部高校东华大学研发推出新一代聚酯中聚体循环利用解决方案，这项创新的工艺可以扩大回收材料的范围，包括废旧纺织材料与PET瓶等消费前和消费后的涤纶材料，这为原料采购提供了更大的灵活性，同时降低成本并提升效率；另一项值得一提的创新进展是，SHEIN与功能化学和新材料科技领先企业传化化学成立联合实验室，将重点关注印染加工的数字化、智能化、绿色低碳升级，以及新型功能面料、成衣产品的研发等。

另一方面，SHEIN还通过直接赋能联动产业链上下游供应商进行绿色化改造。

“以前没有意识到，工厂绿色减碳带来的能效提升，最终还会带来在员工收入和人才招聘方面的良性反馈。” 近年来，SHEIN与国内外机构和专家合作，开发了包括“屋顶光伏”“清洁始于设计”“供应商能效领航者”“供应商标准化工厂节能融合”等一系列针对供应商的节能减排项目。

从佛山的印染厂到广州、中山的制衣厂，SHEIN的上下游供应商们，正通过SHEIN所推出的一系列供应商能效提升项目，而获得更加可持续的良性增长。

SHEIN还持续在自营设施和供应商群体中推广屋顶光伏安装和可再生能源的使用。从数据来看，2024年全年，SHEIN通过国内仓储园区和在供应商工厂中使用的光伏电量合计超6500万度，同比增长150%。这相当于上万户普通家庭一整年的用电量，也相当于减碳超3.5万吨。

04 写在最后

这场由SHEIN“按需时尚”驱动的“供应链变革”，早已超越了商业改造的范畴。

深圳市跨境电子商务协会执行会长王馨表示：

创新的柔性按需生产模式的背后，是包括SHEIN等中国跨境电商持续深入赋能供应商进行产业数字化变革、助力制造产业升级的积极努力和踊跃尝试。

这些尝试也在见证：真正的可持续时尚，在于每一台缝纫机的转动和每一位产业工人的发展得到了真正的尊重和赋能，一件衣服所带来的时尚之美的旅程也因此有了温度。