摘要： 文/许雯雯编辑/张晓一个月前，京东集团创始人、董事局主席刘强东在一次分享会上提到，京东外卖很快就会跑出一个跟美团完全不同...

文/许雯雯

编辑/张晓

一个月前，京东集团创始人、董事局主席刘强东在一次分享会上提到，京东外卖很快就会跑出一个跟美团完全不同的商业模式。

7月22日，刘强东口中的“创新模式”终于浮出水面：七鲜小厨。

京东将七鲜小厨定位为合营品质餐饮制作平台，由京东和商家联合经营，京东的参与程度更深，餐饮商家的角色则相对更轻。

具体来看，京东负责选址、建店、运营、菜品制作等环节的整体组织和经营，食材供应链也由自己负责；同时京东招募不同的品牌、厨师作为七鲜小厨的“菜品合伙人”，负责提供配方，双方合作研发。

利益分配机制上，七鲜小厨首先向“菜品合伙人”提供每道菜100万元的保底分成，后续商家根据菜品销售享有分成，“上不封顶”。

七鲜小厨这一新物种的诞生，是京东聚焦“品质外卖”更深一层的探索和实践。

图/京东黑板报官微

其业务负责人刘斌提到，七鲜小厨核心希望解决餐饮外卖市场的两个问题，一是帮助消费者彻底解决幽灵外卖带来的食品安全问题；二是帮坚守餐品品质、口味的餐饮商家赚钱。

事实上，这两大难题正是餐饮外卖市场长期以来的顽疾。

京东的解法，不是对以往模式进行更新和改造，七鲜小厨最核心的模式创新，在于供应链——简单来说，京东深入到每一份餐品的制作全流程，一边从源头保障优质供给，另一边依托其成熟的供应链体系，在供应链环节提质增效，让利给商家、消费者。

“我们认为这可能是餐饮外卖市场15年来，最大的供应链模式创新。”刘斌如此说道。

站在当下节点，在市场竞争持续白热化的态势下，七鲜小厨的入场，无疑给行业带来了新的悬念：

京东下场做外卖至今，早已没人质疑其做外卖的定力和决心，但现在，创新供应链模式的七鲜小厨，到底新在哪里？能给京东带来什么？能为行业带来什么变化？

01

消除幽灵外卖的最优解？

今年2月份正式下场以来，京东做外卖的关键词一直很清晰：品质外卖。

京东对入驻餐饮商家设立高标准线、首创业内最严格的商家入驻审核标准和管理制度，一定程度上就是希望通过提高商家准入门槛，把好供给第一关。

刘斌介绍，京东外卖现在对入驻餐饮商家的需求，核心是必须满足以下三种情形之一：

高分堂食餐厅，指可落座就餐、同时在三方美食点评类平台评分达到3.8分以上；

品牌即提，门店虽无堂食落座区域，但有连锁品牌作为公信力背书；

线下即提，用户可现场点单打包带走，比如早点包子铺、卤味店，等等。

这套商家筛选机制背后是同一套逻辑，即品质可验证——核心是商家门店有没有经过线下客流的检验。

一定程度上，这是京东下场做外卖以来带给行业最大的影响之一，它首先用严格的商家准入机制，确保了京东自身向品质外卖不断靠拢。

不过，平台模式主导下，全行业品质外卖的实现，不可避免存在死角。

一来，平台难以将品质可控目标的实现，完全寄希望于商家自律及商家管理上，行业上半年的低价竞争环境下，幽灵外卖的滋生风险也在加大；

二来，单一平台的供给严把关、优化，客观上难以根除幽灵外卖。

上述两点实则指向同一个难题：围绕外卖这门苦生意，过往的业务模式下，从平台到商家，降本路径都不清晰，降本空间也较小，低价与高质难以兼得。

举个很简单的例子，过去一段时间里，外卖平台价格战打得火热，但代价是平台在承受亏损，很多商家叫苦不跌。再进一步，难免有商家选择牺牲菜品质量来维持利润空间。

七鲜小厨提供了新的思路和解法——通过供应链模式创新，重新变革餐饮外卖的生产模式、合作关系。

和“菜品合伙人”的合营模式下，京东表面上将模式做重了。

“我们向前一步参与到了食材供应链的环节，向深一步以合伙的方式开店运营。七鲜小厨的菜品合伙人模式下，租金、人力、运营成本都由京东出资，餐饮商家只需要负责菜品研发。”刘斌如此介绍。

换言之，七鲜小厨交付到消费者手中的每一份外卖，除了菜品研发由餐饮商家负责，其他的环节都由京东自己做。

但实际上，京东依托自身的资源和能力优势，能极大程度上保障确定性的优质供给。

图/京东黑板报官微

什么是优质供给？菜品要优质、食材要优质、餐饮制作环境及制作流程也要有更高保障。

比如七鲜小厨面向“菜品合伙人”的招募，其实同时是一个筛选的过程，京东更想合作的，是坚守餐品品质、口味的商家；比如七鲜小厨一个很关键的特色在于，餐品制作流程的可视化，即24小时后厨直播。

再聚焦到前端食材，刘斌提到，在食材供应链的筛选上，七鲜小厨只选用大品牌、有保障的供应链。

他举例说，调味品方面七鲜小厨复用了京东现有的优势供应链，像中粮中盐和益海嘉里等大品牌；肉类和净菜，则都是工厂洗切好、经过严格的出场检测、密封包装好后，冷链运输到七鲜小厨门店。

另一重确定性在于，依托京东在供应链整合及运营上的优势，七鲜小厨某种程度上能够同时实现“低价”与“高质”。

“京东在供应链上有非常强的优势，从采购、运输到配送，每个环节都能够实现把成本压缩到极致，所以即便我们花了一些成本在菜品配方的竞选研发、食材的采购和卫生管理上，但依然能以很实惠的价格卖给用户。”刘斌如此说道。

可以预见，随着七鲜小厨不断扩大门店密度，持续向消费者提供好吃、便宜、干净、卫生的餐品，黑外卖、幽灵外卖有望加速被市场淘汰。

02

商家有了新增量

长期以来，传统餐饮行业始终存在着不少痛点和局限性。

一来，部分品质餐厅因运营成本高企、外卖平台佣金掣肘、供应链限制等难题，难以实现规模化发展；特色菜品由于单店运营无法触达更多市场，等等。

二来，很多有才华、创新能力强的厨师，往往也因为潜在的创业投入成本太高，导致才华、想法被埋没。

七鲜小厨独特的“合营”模式，有望打破这种局限性。

第一，对坚守餐品品质、口味的餐饮商家而言，七鲜小厨已经最大限度上降低了商家的经营压力。因为菜品合伙人只需要参与菜品的开发就可以，其他的环节京东包揽。

刘斌也透露，针对本身有供应链优势的头部餐饮品牌，七鲜小厨也会在供应链方面进行直接合作。

利益分配机制上，七鲜小厨也有创新——如我们上文所言，成为七鲜小厨的合伙人后，每道菜京东会立奖100万保底分成，此后菜品销量分成上也上不封顶。

第二，七鲜小厨的思路是帮助“菜品合伙人”找新增量，在定价、选址等具体策略上，会与品牌现有门店形成差异化互补。

刘斌明确提到，“我们是帮助合伙人做增量市场，不会去抢夺老店的存量生意。”

他进一步表示，在开店选址上，七鲜小厨会充分考虑到附近的供给情况，更多会选择那些幽灵外卖订单占比非常高的地段，选址上也会考虑合伙人的老店布局；在菜品定价上，七鲜小厨的目的是让用户花10-20元吃饱、吃好一顿饭，希望竞争的市场并非客单价在30元、50元以上的正餐餐厅。

第三，中长期视角里，七鲜小厨的差异化优势清晰，对菜品合伙人而言，合作模式的可复制性、增长可持续性都相对可观。

京东下场做外卖不过半年，就发起七鲜小厨这一外卖市场过去十五年来最大的一次模式创新，出发点和差异化优势，其实都是京东过往多年的供应链资源积累、品牌心智积累。

乃至换个角度看，把外卖做重、做到更精细化，只有京东更适合、也更有能力做到更好。

基于这一视角，七鲜小厨吸引更多品质商家，占领用户心智，快速铺开规模、加密网点，是大概率事件，这是模式的先进性、独特性决定的。

图/京东黑板报官微

比如从最直观的用户及商家反馈来看，七鲜小厨正加速被市场认可。

刘斌透露，七鲜小厨首店正式营业第一天就“爆单”了。目前，嘉和一品、紫燕百味鸡、朴大叔拌饭等品牌也已经报名，成为首批候选合伙人。

听潮TI注意到，社交媒体上，用户对七鲜小厨，也在不断给出正向反馈：

“藏在民间的好味道，终于要集体出道了，像一场美食版《创造营》”“点了个辣椒炒肉+米饭才16块，肉丝给得比笋丝还多......吃完摸着肚子直想再来一份”“建议赶紧全国开店，别逼我跪下来求”......

京东也在持续投入，加速布局。7月22日，京东官宣，未来三年其计划投入百亿资金建设新型供应链，在全国建设10000家七鲜小厨。同时其正式启动“菜品合伙人”招募计划，将投入10亿现金，为1000道菜寻找合伙人。

03

京东重新定义外卖供应链

“京东做所有业务只围绕供应链。”一个月前，刘强东首次对外分享京东做外卖、做酒旅的逻辑时如此说道。

当时他还提到，“一直以来，京东定义的体验就三个——产品、价格、服务。我们所有商业模式都比拼的是产品比你更好、价格比你更便宜、服务比你更好。”

七鲜小厨这一新物种的出现，以及不断被用户、商家认可，京东“所有业务只围绕供应链”的战略逻辑开始愈发清晰：

基于供应链模式的创新，最核心的差异化在于，供应链环节的提质增效，能同时在供给、需求两端创造出新价值，这也是七鲜小厨能同时实现“好吃、便宜和安全”、同时还能为商家创造新增量的底层逻辑。

这一定程度上也革新了京东围绕外卖业务的赚钱逻辑，不是依靠抽佣、配送费赚钱，而是就算餐品卖得便宜，也能从供应链食材批发、物流等环节赚到钱。

另一边，依托菜品合伙人的供应链模式，京东为餐厅的招牌菜品开辟了规模化销售的路径，同时利益共享，实际上也是刘强东“三毛五理论”的又一个实践。

由此，外卖行业持续白热化的竞争态势下，七鲜小厨的出现，也在给行业带来正向推动作用。

一来，京东持续“卷”品质外卖、“卷”供应链创新，有望将市场竞争重新拉回正轨。

图/京东黑板报官微

过去两个月里，中国外卖市场陷入了一场无序、低质内卷，大额满减、“0元购”等促销活动层出不穷，但持续推高的订单量峰值背后，泡沫无处不在。

里斯战略咨询中国区副总裁罗贤亮提到，外卖补贴大战是把双刃剑，“短期看确实提升了餐饮业曝光度和消费热度，但长期而言，这种补贴驱动的虚假繁荣可能引发食品安全隐患、催生投机商家，或将导致劣币驱逐良币。”

市场需要重回理性、良性竞争，但显然不能只靠监管引导。

七鲜小厨通过供应链模式的改造创新，实现了好吃、便宜和安全的“不可能三角”，本质上已经在将外卖战事导向良性的市场化竞争。

刘斌就提到，京东做七鲜小厨的其中一个思考正是，除了京东自己严格禁止幽灵外卖入驻外，有没有办法通过市场化的竞争，让幽灵外卖在行业彻底出局。

二来，七鲜小厨的开放姿态，也有望将市场竞争范式由竞争引向“竞合”。

“只要消费者有需求，其他平台也愿意，我们很乐意一起合作，为更广大消费者提供既有品质、又便宜的餐食......我们不抢餐厅的生意，更不涉及跟其他外卖平台之间有什么竞争,我们对餐饮品牌开放合伙人的模式，对消费端也不会设限在单一平台上经营。”刘斌如此说道。

结合上述两点，不难发现，在重新定义外卖供应链的同时，京东其实也在重新定义外卖“内卷”：

比起短期的漂亮数据，更关键的是可持续性、是长远视角里的商业价值——如何为用户、商家、合作伙伴创造新价值，而非在存量里争先后。